Navigeren bij mist en donkere wolken
We leven in bijzondere tijden en in maatschappelijke omstandigheden die we niet (meer) voor mogelijk hadden gehouden. Naast de ‘war on talent’ is er inmiddels ook een ‘war on raw materials’ en is het vechten om ruimte in de infrastructuur. Dat alles naast de invloed die digitalisering en klimaat hebben op bedrijven en instellingen. Het vereist nogal wat ‘stuurmanskunst’; to put it mildly.
Voor iedere bestuurder geldt dat er wordt gestuurd naar een tevoren gekozen bestemming. Voorafgaand aan de reis trek je je plan en lijn je op wat je nodig hebt om die bestemming te bereiken. Eenmaal onderweg verzamel je data die je vertellen of je vordert en het plan ook voldoende blijkt om met succes je doel te realiseren. Op basis van die data stuur je bij en als het echt niet anders kan, wijzig je de bestemming. Tot zover niets nieuws; bedrijven en instellingen werken met planning & control, PDCA, power BI en wat dies meer zij. Maar wat als de omstandigheden echte ‘stuurmanskunst’ vragen. Is de financiële functie, zijn controllers dan in staat dat te leveren?
Op basis van mijn waarnemingen ben ik geneigd te stellen ‘was het maar waar’? Veel financiële functies en hun controllers besteden hun tijd voor het overgrote deel in het verleden en het nu en dus retrospectief.
Waar het wel prospectief is daar is het vooruitkijken veelal beperkt tot de rest van het lopende budgetjaar.Is er al sprake van een andere horizon dan is dat veelal een financiële meerjarenbegroting en heet het FP&A. Dat is in de meeste gevallen echter meer extrapoleren van het bestaande dan anticiperen op invloeden die de prestaties kunnen raken. Dat laatste veranderstelt een actieve verbinding met de ‘business’; het eerste kan met Excel.
Recent onderzoek wijst uit dat de effectiviteit van business controllers door het lijnmanagement gemiddeld als matig voldoende wordt beoordeeld; een klein zesje. Dat heeft bij zowel dat management als de controllers zelf ook veel met rolopvatting van doen. De lijnmanager heeft vooral het beeld van de financial die eerder een remmende dan een stimulerende factor is en met management-informatie aankomt die niet altijd even volledig, vaak onjuist en zeker niet tijdig is. Veel anders dan reageren is dan niet mogelijk. De financial zelf ziet zich gevangen tussen onzekerheidsreductie en een basis die niet lekker op orde is. Ook daar is de focus vooral op repareren en reageren.
Als kapitein op een schip en door de reder besteld op tijd een bestemming te halen, moet ik kunnen vertrouwen op ‘stuurmanskunsten’. Die stuurman voedt mij niet alleen met de realisatie van de uitgezette koers maar is vooral bezig met het navigeren en dus voorsorteren op wat er mogelijk op ons pad komt en dus mogelijk noodzaakt tot aanpassen van de koers of zelfs een keuze ten aanzien van de bestemming. Wat er op ons pad komt is echter steeds onzekerder en dus wil ik als kapitein mijn stuurman veel vaker op de brug zien. Niet alleen wil ik omgevingsfactoren die van belang zijn horen, ik stel belang in een onafhankelijk en objectief ‘wat als?’ en ‘als dan’. Ik wil ook op tijd weten wat mijn positie is en niet weken later pas. Het roer moet op tijd om immers. Draaien aan dat roer moet dan wel ook meteen effect hebben en daarmee is ook de wendbaarheid een belangrijke uitdaging. Met een olietanker of een containerschip maak je nu eenmaal geen haakse bocht.
Dat brengt ons naar het bestaansrecht van een moderne financiële functie; het faciliteren van management control. Met management control stuurt de bestuurder zijn organisatie, veelal best een groot schip, met succes naar de voorafgaand zorgvuldig gekozen bestemming. Dat betekent aandacht voor te managen succes- en faalfactoren onderweg; een routeplanner. En een dashboard met actuele prestaties. Navigeren bij mist en donkere wolken is uitdagend, maar niet onmogelijk. Voorsorteren is het devies en daarmee meer aandacht voor ‘planning’ dan voor ‘control’. Bedenk ook dat hoe lastiger het voorsorteren, hoe wendbaarder de organisatie moet zijn. Dat aanpassingsvermogen en die veranderbereidheid moeten dan wel in de organisatiecultuur geborgd zijn. Cultuur is een veelal sterk verwaarloosde maar kritische succesfactor die je lelijk kan opbreken.
Mijn advies; neem je planning & control eens onder de loep. Ben je als financiële functie wel met de goede dingen bezig en doe je die dingen dan ook goed. Definieer je eigen P&C cyclus eens.
Door Jan de Kroon (organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep).
Jan de Kroon verzorgt meerdere programma’s bij Sijthoff Accountants Academy. Jan is gespecialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals. Ontdek zijn cursussen, zoals Efficiënter en effectiever rapporteren, Planning en control 2.0, en Financiële functie 2.0.