Jan de Kroon (Improfin Groep) over kritische mkb-klanten: ‘Dit is nog maar het topje van de ijsberg’

Waarom het mkb-accountantskantoor zijn klant opnieuw moet verdienen.

Uit recent onderzoek blijkt dat bijna vier op de tien mkb-ondernemers overwegen van accountant te wisselen. Opvallend, want het compliancewerk is vaak gewoon op orde. Volgens drs. Jan de Kroon, organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep, legt het onderzoek daarmee een pijnlijke vraag bloot voor eigenaren en partners van mkb-accountantskantoren: is vaktechnische kwaliteit nog genoeg om relevant te blijven?

De Kroon ziet het onderzoek niet als incident, maar als wake-up call. Het traditionele businessmodel van mkb-accountantskantoren staat onder druk, stelt hij. “De klant wil niet alleen weten hoe het verleden eruitzag, maar vooral wat hij voor de toekomst kan verwachten.”

We spreken De Kroon over de veranderende verwachtingen van mkb-ondernemers, de stap van accountant naar businesspartner en de strategische keuzes die kantoren nu moeten maken.

“Het huidige businessmodel is een cash cow aan het einde van de lifecycle. Wacht niet tot het te laat is.”
– Jan de Kroon, organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep

De klant kijkt vooruit, de accountant vaak nog terug

Het onderzoek laat een opvallende spanning zien: bijna vier op de tien mkb-ondernemers overwegen van accountant te wisselen, terwijl het basiswerk vaak op orde lijkt. Hoe kijk jij naar die uitkomst, Jan? Herken je dit beeld en wat zegt dit volgens jou over de huidige rol van de mkb-accountant?

“Ik vrees dat dit nog maar een topje van de ijsberg is. Ook vergelijkbare opiniepeilingen geven dit beeld. Zowel het samenstellen van een jaarrekening als een controle op die jaarrekening zijn een commodity geworden. Door de bril van een mkb-klant zijn dat dure ‘moetjes’ om te voldoen aan wet- en regelgeving. En die ‘moetjes’ worden steeds duurder en hebben betrekking op het verleden.

Tegelijkertijd heb je als mkb-ondernemer juist behoefte aan een sparringpartner voor het nu en de toekomst van je onderneming of instelling. De meeste mkb-accountants zijn daar huiverig voor, blijven wat op afstand en rechtvaardigen dat vaak met: ‘het mag niet van de toezichthouder’. Maar dat is onzin.”

Van ‘betrokken bij’ naar ‘betrokken in’

Veel ondernemers ervaren de relatie met hun accountant nog als reactief en transactioneel. Waarom lukt het kantoren in de praktijk zo moeilijk om echt als sparringpartner op te treden, terwijl die ambitie er vaak wel is?

“Dat zou je kunnen samenvatten als ‘management van verwachtingen’. De mkb-accountant ziet aanvullende omzet uit adviesdiensten, ook getuige hoe kantoren zich profileren. Als ‘adviseur’ ben je echter een buitenstaander en word je besteld als er een adviesvraag is. Je bent in die rol ‘betrokken bij’ je klant als die een adviesvraag heeft.

Daarbij concurreer je echter met bestaande onafhankelijke adviesbureaus die al een inhoudelijke voorsprong hebben. De adviezen zijn incidentgedreven en one-off. Het is omzet, maar heeft geen going concern.

Wil je echt businesspartner zijn, dan moet je ervoor zorgen dat je ‘betrokken in’ bent. Je opereert in het verlengde van de organisatie van je klant en faciliteert als betrokken buitenstaander diens planning- en controlcyclus. Je bent in IT-termen als het ware aanwezig in het werkgeheugen.

Niet alleen heeft die functie als een huisarts als voordeel dat je gedurende het boekjaar al ‘in control’ bent als ondernemer, en dus ook als accountant, waardoor het jaarwerk eenvoudiger wordt. Van ‘binnenuit’ kun je ook makkelijker doorverwijzen naar specialisten als het er echt op aankomt.”

“Je opereert in het verlengde van de organisatie van je klant en faciliteert als betrokken buitenstaander diens planning- en controlcyclus.”

‘Meer van hetzelfde is een achterhoedegevecht’

Dat lijken me onderwerpen waar de accountant in zijn opleiding niet altijd voldoende van heeft meegekregen. Kunnen accountants wel voldoen aan de verwachtingen van hun mkb-klanten als het gaat over onderwerpen buiten accountancy en fiscaliteit?

“Zowel de AA- als de RA-accountant heeft een gedegen beroepsopleiding achter de rug. Alleen verandert het beroep heel sterk door digitalisering, andere verwachtingen en wat dies meer zij. Je moet dus mee ontwikkelen met de maatschappelijke ontwikkelingen en je permanente educatie niet blijven inrichten met meer van hetzelfde. Met alle respect, en wellicht wat confronterend: dat is inmiddels een achterhoedegevecht.

Einstein stelde in 1913 al dat als je blijft doen wat je deed, je blijft krijgen wat je kreeg. In gesprek met mkb-accountants hoor ik vaak dat ze al strategisch adviseur zijn van hun klanten. Als ik dan echter inhoudelijk ‘het gas even intrap’, moeten ze, soms met wat schaamrood, bekennen dat ze het bij nader inzien toch niet in huis hebben.

Overigens wil ik daarbij nog weleens fijntjes, maar met nuance, opmerken dat het vaak al af te lezen is uit de wat eenzijdige en gebrekkige strategische analyse voor de toekomst van het eigen kantoor. Voor sommigen is dat gelukkig een wake-up call. Voor anderen is het aanleiding tot wat struisvogelgedrag: als ik doe alsof het er niet is, dan waait het wel over. Dat lijkt te worden gelegitimeerd door blijvend flinke omzetten. Maar dat is een dwaallicht.

Zeker in het mkb vraagt businesspartnership om ontwikkeling om ook ‘in business’ van toegevoegde waarde te zijn. Dat betekent voor de mkb-accountant stappen zetten naar een T-shaped profiel. Meer de bagage van een echte CFO of business controller.”

“De latente vraag naar een betrouwbare sparringpartner is enorm. Maar dat vraagt om meer dan een nieuw logo of een ander bord op de gevel.”

Het businessmodel kraakt

Als ondernemers steeds meer verwachten op het gebied van strategie, prijsstelling en besluitvorming, wat betekent dit dan concreet voor het businessmodel en de positionering van het mkb-accountantskantoor?

“Kort door de bocht gesteld heb je als mkb-accountantskantoor het nakijken als je je bakens niet tijdig gaat verzetten. Je rol wordt steeds nadrukkelijker overgenomen door software en AI, die prima waarborgen kunnen bieden voor een jaarrekening die een getrouw beeld geeft van resultaat en vermogen. Alle data liggen inmiddels al vast in systemen. Sluit je de keten, dan ben je ‘in control’.

De maatschappelijke wens is echter steeds meer een andere: fijn dat we dit weten, maar wat kunnen we voor de toekomst verwachten? De aandacht die de accountant besteedt aan continuïteit is weliswaar in NBA-standaarden verankerd. Zowel de analyse als de scope daarvan zijn in de praktijk flinterdun en meer voor de bühne dan dat de mkb-ondernemer er iets aan heeft.

Zou je voor het eigen accountantskantoor een strategische analyse doen, dan kan het niet anders dan dat je herkent dat je huidige businessmodel een ‘cash cow’ is aan het einde van de lifecycle. Vertekenend en schijnbaar geruststellend is voor veel accountantskantoren dat omzetten, en daarmee de kasstroom, weliswaar op peil lijken te blijven, maar dat dit meer aan een verhoging van de P dan aan een toename van de Q te wijten is.

Door digitalisering neemt die Q verder af. Het is een kwestie van tijd voor het businessmodel in de DOG-fase belandt. Dat is niet per se een hond om te voeren. Het is een acroniem voor ‘divest or grow’: ga iets anders doen of verzet de bakens. De grotere accountantskantoren stoppen niet voor niets met hun samenstelpraktijk.

We weten dat je zolang niet moet wachten. Al vanuit de surplus cash uit een eerdere fase moet je investeren in kansrijke ontwikkelingen en daarmee in mensen, processen en systemen. Een mkb-ondernemer moet je vertellen dat hij tijdig moet voorsorteren en dat zijn organisatie wendbaar en weerbaar moet zijn. Je moet dan zelf wel het goede voorbeeld geven en dat tot uitdrukking brengen in je waardepropositie. Liefst voor het te laat is.”

‘So make up your mind’

Jij adviseert kantoren bij het bepalen van hun toekomstpositie. Wat zijn volgens jou de eerste keuzes die een kantoor vandaag moet maken om relevant te blijven voor de steeds kritischer wordende klant?

“Het allerbelangrijkste voor dit moment is voldoende sense of urgency. Ik zie bijna dagelijks de worsteling van mkb-ondernemingen en instellingen. Die zijn veelal te klein voor een zware financiële staf, maar ze hebben wel de uitdagingen die ook grotere ondernemingen en instellingen hebben. Kenmerkend is dat het vaak lonely at the top is.

De latente vraag naar een betrouwbare sparringpartner is enorm, maar dat is niet hetzelfde als je profileren als adviseur door een aanpassing aan je logo en het bord op de gevel. Ontwikkel een echte en onderscheidende waardepropositie en draag die ten volle uit. Naar je klanten, naar je medewerkers en van daaruit naar de maatschappij. Nu is dat maatschappelijk belang weliswaar belangrijk, maar voor de mkb-ondernemer veel te dominant. Zeker als je pittige rekeningen betaalt maar geen toegevoegde waarde ervaart.

Mijn advies aan accountantskantoren is in ieder geval: doe een goede verkenning en strategische analyse en kijk vooral niet weg. Wil je blijven doen wat je deed, dan is daar op zichzelf niet per se iets mis mee. Het is dan een bewuste keuze, die echter ook vraagt om forse investeringen in schaalgrootte en digitalisering en soms de hulp van private equity.

So make up your mind. Realiseer je dat stilstand hier achteruitgang is.”

Lees ook: Leo van de Voort over reorganiseren: ‘Geen kostenoperatie, maar een investeringsbeslissing’

Maak kennis met Jan de Kroon

Drs. Jan de Kroon is organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert in het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combinatie van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning.
Op basis van zijn financieel bedrijfskundige achtergrond en ervaring wordt De Kroon gezien als een empathische en ‘down to earth’ professional, vaardig in het tot de essentie terugbrengen en oplossen van complexe situaties. Tot zijn klantenkring en netwerk behoren aansprekende ondernemingen en instellingen. CEO’s, CFO’s en CHRO’s waarderen hem als sparringpartner als het gaat om management control en ontwikkelvraagstukken. Zijn stijl is ‘out of the box’, prikkelend en soms confronterend.
Hij doceert onder meer aan Sijthoff Accountants Academy en Binnenlands Bestuur Academie. Ontdek zijn expertise en cursussen.