De waarde van waarde: ‘Eigen waarde eerst’

De literatuur inzake strategie is ongelofelijk uitgebreid en omvat zo ongeveer alle denkbare facetten van de keuzen die een onderneming een stevige en duurzaam houdbare positie op de markt moet garanderen. Er worden modellen aangeboden, casuïstiek van succesvolle ondernemingen beschreven en ‘nieuwe inzichten’ ontwikkeld die allemaal beogen iets toe te voegen aan wat bestuurders op het terrein van strategie al menen te weten.
En toch.
De praktijk laat zien dat de stroom van al deze kennisproducten niet heeft geleid tot die ene aanpak die ondernemingen gegarandeerd een duurzame voorsprong verschaft op alle andere aanbieders in de markt. Strategie is een complex verschijnsel met vele variabelen waaruit een superformule nu eenmaal niet tevoorschijn komt. Bestudering van succesvolle ondernemingen levert allerlei aanwijzingen voor dit succes maar kopiëren werkt zelden of nooit. We kennen ondertussen allemaal wel voldoende voorbeelden van ondernemingen die het niet hebben gered, overigens om een veelheid van oorzaken.

Ook interessant: Blog: De waarde van waarde: ‘Hagelslagondernemingen’

Hoe verschillend ook, op de achtergrond van al deze verhalen en voorbeelden zijn enkele terugkerende thema’s te ontwaren in de manier waarop we gewend zijn strategie te benaderen.

Meer in het bijzonder gaat het om een tweetal thema’s, niet alleen in de praktijk van bestuurders, maar ook in het hele spectrum van de managementliteratuur, consultancy en van opleidingen en scholingsaanbod.
● De lat ligt niet hoog genoeg (we zijn snel ‘tevreden met genoeg’)
● We besturen liever ogenschijnlijk veilig dan evident gevaarlijk (we hebben ‘risicoangst’)

Meer dan ooit hebben we ons opgesloten in onszelf en zijn we verknocht geraakt aan onze matige succesformules. Zonder veel zelfreflectie of zelfkritiek, of bereidheid tot fundamentele verandering. Terwijl ondertussen toch heel duidelijk wordt dat vasthouden aan gedateerde succesformules te midden van alle technologische revoluties hét recept voor een fiasco is – en hooguit leidt tot middelmatige resultaten.

Het is verstandig voor ogen te houden dat activisten hun rendementen oppoetsen met slechts enkele voltreffers – meer dan frequent eindigen hun acties niet tot het realiseren van duurzame aandeelhouderswaarde. Het is daarom beter deze activisten voor te zijn, en zélf zodanig te presteren dat ze aan de deur voorbijgaan. En geen schade aanrichten.

Voor duurzame waardecreatie moet je – lijkt het – bij een heel ander type activist zijn: pensioenfondsen. Immers, ook zij moeten rendement maken. Deze kapitaalverschaffers proberen ten voordele van zichzelf en hun beoogde rendement de macht van het management in te perken ten gunste van andere stakeholders, en daarmee bij te dragen aan de gezondheid van mens, onderneming én samenleving. Hoe nobel.

Echter, er blijkt geen enkele positieve relatie tussen dit streven én resultaat. Bedrijven waarbij pensioenfondsen sociale verbeteringen eisten presteerden significant minder dan concurrenten. Al die bemoeienis draagt dus weinig tot niets bij aan waarderealisatie.

Het is veel verstandiger vanuit eigen intrinsieke betrokkenheid álle stakeholders adequaat te bedienen. Inderdaad, er is de laatste jaren erg veel geld verdiend – maar de prijs daarvoor is dat onze kwetsbaarheid enorm is vergroot. Door jarenlange lage rentes zijn bedrijven, burgers en investeerders steeds meer gaan lenen en meer risico’s gaan nemen. Hebzucht.

Daardoor wordt het nu steeds gevaarlijker de rentes te verhogen: de lasten zouden voor veel bedrijven en huishoudens snel te groot worden. Angst.

Zo zijn de ups en downs van werkgelegenheid en productie verworden tot onbetekenende heuveltjes bij de pieken en dalen van financiële cycli. Met productie, innovatie, werkgelegenheid, de bedrijven waar dit gebeurt, en hun aandelen en obligaties heeft dit alles niets te maken. En al helemaal niets met duurzame waardecreatie.

Daarbij, de focus van bedrijven is ‘on the shoes, not on the horizon’: er wordt winst gemaakt door zeer sterk naar de kosten (‘nu’) te kijken, maar men heeft de horizon van groei (‘straks’) veel te hard verwaarloosd. Korte termijn winst ten koste van langere termijn waarde. Dit maakt veel bedrijven tot zogeheten ‘zombie-bedrijven’ – afhankelijk van goedkoop geld, nauwelijks een wenkend perspectief aan de horizon, en ten dode opgeschreven als de rente aantrekt.

Het ‘optimisme van de wil’ gaat ten koste van het ‘pessimisme van het verstand’. Terwijl beide, zoals Antonio Gramsci (Italiaans schrijver en politicus) al wist, essentieel zijn voor succesvolle strijd.

Rijnlands besturen is verworden tot (vrij naar H.L. Mencken) het volgende: wanneer een bestuurder ‘ja’ zegt, bedoelt hij ‘misschien’; wanneer hij ‘misschien’ zegt, bedoelt hij ‘nee’, en wanneer hij ‘nee’ zegt, is hij geen bestuurder. Kortom, de ‘ware’ bestuurder is ‘iemand die wel twee keer nadenkt, alvorens hij niets zegt’. Gebrek aan risicovreugde. Mee-denkers.

Activistische aandeelhouders (Angelsaksen) rammelen graag aan de poort van een concern om veranderingen af te dwingen. Dergelijke beleggers worden zelden met open armen ontvangen. Al lopen flink wat bestuurders (Polman/Unilever, Burgmans/AkzoNobel) uiteindelijk wel een flink stuk slaafs met deze herrie schoppende activisten mee. Mee-lopers.

Laten we hier – als bestuurders, adviseurs en burgers – uitgesproken over zijn. En tegen-denken. Met wil en verstand.

Opdat eigen activisme zich vertaalt in eigen waarde.

Door Leo van de Voort. (voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en coauteur van de boeken Exit Fantoomtrots en Gegijzeld door geld; het stockholmsyndroom van het aandeelhouderskapitalisme)

Leo van de Voort verzorgt meerdere programma’s bij de Sijthoff Accountants Academy en Alex van Groningen. Ontdek Leo’s expertise en bekijk zijn cursussen hier.