Column | De rituele dans

Drs. Jan de Kroon (Improfin Groep) over waarom het jaarlijkse budgetritueel niet meer werkt.

Nu de zomervakantie en de maandafsluiting van juli achter de rug zijn, maken financiële functies zich op voor de jaarlijkse rituele dans van het najaar: het budgetteren voor 2027.

De kaderbrief vanuit de holding of van de directie zet de doelen nog maar eens stevig neer en doorgaans zijn die doelen samen te vatten als groei en (financieel) resultaat. Niet zelden zijn die doelen dwingend, omdat betreffende gremia op hun beurt ook stevige beloftes hebben moeten doen naar diverse stakeholders; naast aandeelhouders ook banken.

Omdat kosten en investeringen nu eenmaal voor de baten uitgaan en middelen in toenemende mate schaarser en dus duurder worden, ontspint zich een wonderlijk theaterstuk: het budgetteringsproces, of beter gezegd: het begroten.

“Het financiële resultaat is geen doel op zich, maar het gevolg van uiteenlopende toekomstgerichte keuzes.”
– Jan de Kroon, organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep

Een valse start die ieder jaar terugkeert

De ‘principaal’, meestal de directie, stelt doelen en vraagt plannen uit bij de ‘agent’, degene die in opdracht van de directie zijn schouders onder de doelen zet en een taakstelling accepteert in ruil voor het mandaat middelen te mogen besteden om die taakstelling te realiseren en daarmee het doel van de principaal. Omdat de principaal zo weinig mogelijk schaarse middelen wil toewijzen, maar de agent wel ruimte in zijn mandaat wil, ontstaat er een onderhandelingsproces.

Met dat proces is in veel organisaties echter iets bijzonders aan de hand; vanuit de principaal is het veelal een ‘dictaat’ waarin te realiseren doelen ambitieus worden vastgesteld en middelen even ambitieus worden beperkt. Het gevolg is schier eindeloze budgetrondes met als eindresultaat allerminst realistische (financiële) budgetten waar geen echte consensus over is bij de agent.

Met recht een valse start die jaarlijks opnieuw plaatsvindt; tegen beter weten in. We doen het al jaren zo en inderdaad; blijf je doen wat je deed, dan krijg je wat je altijd kreeg. Een bewerkelijk, energievretend en ondoelmatig budgetteringsproces waar vreemd genoeg niemand van de spelers tevreden over is. Niet in de laatste plaats omdat de werkelijkheid verandert waar je bijstaat. Dat kan niet alleen anders, maar eigenlijk moet het ook anders.

Budgetteren we eigenlijk wel?

Budgetteren is niet hetzelfde als begroten en toch maken we daar synoniemen van. Waar begroten uitsluitend gaat over de inzet van financiële middelen en de verantwoording over het gebruik ervan, is budgettering vooral een instrument voor sturing.

Beperk je budgettering hoofdzakelijk tot het alloceren van alleen financiële middelen en onderhandeling daarover, dan doe je feitelijk niet veel meer dan het begroten van financiële resultaten en rapporteren over de verschillen tussen die begroting en de actualiteit. Doe je dat met het oog op de toekomst, dan heet het ‘financial planning & analysis’, maar budgetteren is het niet.

Niet sturen ‘op’ maar ‘naar’ resultaat

Is je budgettering vooral financieel van aard dan is je sturing gericht op het realiseren van vooral financiële resultaten en je stuurt op het realiseren van dat financiële resultaat. Komt dat financiële resultaat wat onder druk, dan wordt er ingegrepen om het gebudgetteerde resultaat veilig te stellen. In de praktijk betekent het op de rem trappen en kosten reduceren en daar maak je geen vrienden mee. Zeker niet omdat niet zelden de toegemeten ruimte toch al als aan de krappe kant wordt ervaren.

Dat vraagt binnen organisaties om nieuw realisme en een ‘paradigm shift’. De erkenning dat het financiële resultaat geen doel op zich is, maar het gevolg van uiteenlopende toekomstgerichte keuzes.

Keuzes over de inzet en de kwaliteit van medewerkers, de inzet van ICT, investeringen in productiemiddelen maar ook in bijvoorbeeld marketing. Veelal kosten die voor de baten uitgaan. Beperk je die kosten om je resultaat te redden, dan is het nog maar de vraag of je dan je toekomstige baten weet te realiseren. De organisatie verkrampt. Uiteraard is daarbij kosteneffectiviteit en daarmee doelmatigheid van belang. Anders dan besparen op marketingkosten bij een tegenvallend resultaat kan kosteneffectiviteit juist betekenen dat je meer aan marketing uitgeeft om omzet veilig te stellen. Een vacaturestop betekent op korte termijn een besparing maar op middellange termijn mogelijk een gebrek aan kwalitatief goed personeel.

Alignment

Stuur je niet ‘op’ maar ‘naar’ resultaat, dan zet je resources in voor het bereiken van een overkoepelend doel en voor iedere organisatie is dat op de eerste plaats continuïteit. De continuïteit borg je door het duurzaam leveren van je waardepropositie. De toegevoegde waarde die je klanten, je medewerkers en andere stakeholders ervaren.

Met budgetteren lijn je de verschillende onderliggende succesfactoren op en vertaal je die naar plannen en uitkomsten. Niet alleen voor het aanstaande budgetjaar maar vooral voor de periode erna. Je stuurt naar je langetermijndoelen en daarmee samenhangende resultaten. Een instrument als de Balanced Scorecard maakt die samenhang duidelijk, maar is na een aanvankelijke hype wat naar de achtergrond geraakt.

Waar te beginnen?

Herken je je eigen organisatie, voel je wel wat voor een ‘paradigm shift’ maar weet je niet waar te beginnen? Ook hier kan AI je op weg helpen. Vraag een AI-agent wat voor een organisatie van jouw type de belangrijkste en dus kritische succesfactoren zijn en stel daarna de vraag welke evenzeer kritische prestatie-indicatoren daarbij horen. Neem ze onder de arm en ga ermee de boer op.

Verdiep de perspectieven met operations, met HR, met marketing en met IT. Zet ze uit als scenario’s op weg naar een bestemming. Niet dat financiële resultaat aan het einde van het jaar, maar resultaten aan de horizon met waardecreatie en bijbehorende kasstroom als gevolg.

Je herijkt daarmee je planning- & controlcyclus waarbij het accent verschuift van ‘control’ naar ‘planning’. Juist door op deze manier ‘in business’ te zijn, ben je meer ‘in control’.

Lees ook: Jan de Kroon (Improfin Groep) over kritische mkb-klanten: ‘Dit is nog maar het topje van de ijsberg’

Maak kennis met Jan de Kroon

Drs. Jan de Kroon is organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert in het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combinatie van advies, begeleiding, opleidingen, trainingen en hands-on ondersteuning.
Op basis van zijn financieel bedrijfskundige achtergrond en ervaring wordt De Kroon gezien als een empathische en ‘down to earth’ professional, vaardig in het tot de essentie terugbrengen en oplossen van complexe situaties. Tot zijn klantenkring en netwerk behoren aansprekende ondernemingen en instellingen.
CEO’s, CFO’s en CHRO’s waarderen hem als sparringpartner als het gaat om management control en ontwikkelvraagstukken. Zijn stijl is ‘out of the box’, prikkelend en soms confronterend. Hij doceert onder meer aan Sijthoff Accountants Academy en Binnenlands Bestuur Academie. Ontdek zijn expertise en cursussen.