De financiële functie heeft de wind mee

De financiële functie heeft de wind mee
Maak daar gebruik van!

De financiële functie heeft het in veel organisaties lastig. Uiteindelijk vertalen zich alle activiteiten die een organisatie onderneemt naar de cijfers onder aan de streep. Het is die financiële functie die zorgt dat die cijfers er komen en de financiële functie zorgt ook voor het uitleggen van die cijfers aan share- en stakeholders. Daarbij geholpen door wet- en regelgeving waar je naar kunt verwijzen maar waarachter je je ook wel een beetje kunt verschuilen. Dat financiële en dat verantwoordingsgerichte is dan ook hetgeen een buitenstaander associeert met de financiële functie. Kort door de bocht en puur voor mijn rekening; er werken mensen die vooral vertellen wat er niet kan. Het mag niet vanuit regelgeving of, erger nog, er is geen budget. Je maakt er geen vrienden mee en verwordt tot een ‘noodzakelijk kwaad’. Het kost ook nog eens geld dat we liever ergens anders aan besteden. De financiële functie staat er veelal bij en kijkt ernaar. Vaak wat onmachtig om het tij te keren en daardoor berustend in de rol. Alle pogingen om ‘in business’ te zijn ten spijt. Herkenbaar?

De basis op orde?
Tuurlijk er passen nuances en ik schrijf het hier wat zwart wit. Feit is dat veel financiële functies relatief veel tijd kwijt zijn met het op orde brengen en vervolgens op orde houden van de basis. Het blijkt veelal ‘a hell of a job’ om alle benodigde data juist, volledig en tijdig vast te leggen in systemen zodat we die data vervolgens met succes kunnen ontsluiten naar bruikbare management informatie. Bruikbaar vanuit het perspectief van de gebruiker wil dat zeggen. Zijn de data aan de basis niet of onvoldoende betrouwbaar, dan is de informatie die je eruit afleidt ook niet betrouwbaar en daardoor onbruikbaar voor sturen of beslissen door de gebruiker. Zijn of haar frustratie is het logische gevolg, alle oprechte pogingen ‘in business’ te geraken ten spijt.

Power BI en AI leiden af
In dat streven ‘in business’ te zijn en ons als business partner te profileren bouwen we geweldige dashboards in Power BI en omarmen AI als reddende engel. Daar zit echter, in eerste instantie, de oplossing helemaal niet. Alle goede bedoelingen en spijt. Is de basis onvoldoende op orde (en veelal is dat helaas zo), dan veroorzaakt het dat business controllers eerst een check op de betrouwbaarheid van onderliggende gegevens moeten doen, dat financial controllers zich moeten bemoeien met de boekingsgang en de administratieve vastlegging en dat administratieve medewerkers vooral bezig zijn met repeterende werkzaamheden en het herstellen van omissies vanuit het primaire proces.
In plaats van zich te richten op de interne klant, zijn wensen en behoeften, is de financiële functie veelal tegen wil en dank in zichzelf gekeerd. Er wordt veel tijd besteed aan afsluiten en rapporteren maar ervaring leert dat al dat afsluiten en rapporteren alleen doelmatig is vanuit het perspectief van de financial zelf. Zelfs al is dat op een prachtig dashboard weergegeven; de management informatie is vrijwel per definitie te laat.

Terug naar de tekentafel
Daar waar er wordt geïnvesteerd in de ontwikkeling van de financiële functie, is de kans groot dat het gebeurt vanuit vooral de eigen drijfveren. Voor de traditionele financial zijn dat onzekerheidsreductie en daarmee behoefte aan detail, de behoefte iets af te kunnen sluiten en geen ‘open eindjes’ te hebben (zoals een ongewisse toekomst) en behoefte aan structuur, dat zich vertaalt in accuratesse. We willen dus periodes afsluiten en investeren in sneller. We willen het zeker weten en neigen naar meer detail in budgetteren en begroten en dus ook in uitgebreide rapportages. Los van wettelijke taken is de financiële functie echter vooral een interne dienstverlener die zich zou moeten ‘richten’ naar de wensen en behoefte van interne klanten. De ambitie moet dan ook zijn het willen overtreffen van de klantwens. Je moet dan wel weten wat die klantwens inhoudt. In de praktijk denken we vooral voor onze klanten, maar vergeten we daarbij dat we onze eigen drijfveren daarbij centraal stellen. In plaats van het activeren van de ‘pull’ vanuit de klant, acteren we vanuit een ‘push’ van onze diensten.

Is de ambitie afgestemd op de wensen en behoeften van de interne klant dan komt het eropaan ook te kunnen leveren. Daartoe gaan we aan de slag met het ‘inrichten’ van de financiële functie. Daarbij komt het aan op rollen die helpen bij besturen, beslissen verantwoorden, beheersen en financieren en hoe je die rollen vorm en inhoud geeft. Wat lever je concreet aan diensten, op welke plaats binnen de organisatie qua positie, bemensing en processen. Welke cultuurkenmerken zijn randvoorwaardelijk en zijn die op orde? Hoe wisselen we informatie met elkaar uit en wat zit er in onze toolbox om het ons makkelijker te maken?

Hebben we de richting en de inrichting met elkaar bepaald, dan komt het op de ‘verrichting’ aan. De financiële functie levert de overeengekomen diensten en werkt daarbij nauw samen met medewerkers van de interne klant. Periodiek worden prestaties met elkaar geëvalueerd en dat kan leiden tot een wijziging van de richting, het aanpassen van de inrichting of meer aandacht voor de verrichtingen. De financiële functie heeft als het ware een eigen planning & controlcyclus met alle kenmerken van dien.

Er staat wind, durf de zeilen te hijsen
Waar de traditionele financiële functie veelal de wat ondankbare rol had om achter de feiten aan te lopen en ze te verklaren, wordt er van een moderne financiële functie meer verwacht dan dat. Die financiële functie is in de voorhoede te vinden en besteed een substantieel deel van zijn tijd aan het faciliteren van management control. Dat is een wezenlijk ander visitekaartje en het kan dan ook niet anders dan dat de interne klant en met wat wantrouwen naar kijkt. Gelukkig staat er een stevige bries die ons vooruit kan helpen maar het is dan wel zaak die bries te benutten. De bries is tweeledig en bestaat uit zowel digitale als duuzaamheidsuitdagingen. Beiden noodzaken organisaties tot fundamentele keuzes aangaande het business- en operatioting model. Het een, de digitalisering, nog wat impliciet. Je lijkt je nog te kunnen verstoppen. Het tweede, duurzaamheid, inmiddels expliciet. Simpelweg voortvloeiend uit rapportagevereisten uit hoofde van CSRD.

Een nog verantwoordingsgerichte en dus compliance gedreven financiële functie, gaat voor ‘assurance’ waar het gaat om het voldoen aan wet- en regelgeving. Dus ook aan CSRD. Een complicerende factor blijkt dan te zijn dat de vereiste data vooral van niet-financiële aard zijn en door de traditionele verantwoordingsprocessen (nog) niet juist. volledig en tijdig kunnen worden verzameld. Omdat de benodigde data in de meeste gevallen wel ergens in de organisatie beschikbaar zijn, kan het gericht toepassen van ‘data analytics’ helpen de benodigde data niet alleen te ontsluiten maar ook op bruikbaarheid te analyseren. Dat levert en passant ook een bruikbaar ‘paard van Troje’ op om andere verantwoordingsdata op eenzelfde wijze te vergaren en te bewerken. Het is tegelijkertijd belangrijk om te zorgen voor verbindingen met relevante afdelingen om de datakwaliteit voortdurend verder te verbeteren maar vooral om de verkregen data beter naar management informatie te kunnen ontsluiten.

Het accent ligt echter, ook bij CSRD niet, op data over de gerealiseerde inspanningen en bereikte resultaten. Het accent lig vooral op het voorsorteren op datgene dat in de nabije maar ook verdere toekomst impact op onze continuïteit heeft. Vanuit CSRD vertaald in zowel impact vanuit de omgeving als impact op de omgeving (dubbele materialiteit).
Anders dan bij de traditionele strategieontwikkeling en -implementatie met een zekere vrijblijvendheid qua rapportage, zijn de CSRD kaders meer dwingend (hoewel ook weer niet zo dwingend als menig belanghebbende thans doet voorkomen). CSRD noodzaakt tot impactanalyse en planvorming en verplicht tot rapportage aangaande de voortgang van plannen en realisatie van doelen. Voor de financiële functie de ultieme kans zich te profileren op planning & control. Niet de wat veilige en traditionele planning & controlcyclus van het lopende boekjaar met zijn standaard verantwoordingsdrill. Nee, juist de prospectieve scope tussen het nu en de strategische stip aan de horizon. Inclusief CSRD doelen. Dat wil zelfs zeggen minder financieel en meer niet-financieel.

Randvoorwaarden
Hijs je niet de zeilen dan blijf je dobberen maar op steeds woeliger baren. Als je daarentegen zonder enige voorbereiding het zeil hijst is het ook nog maar zeer de vraag of dat goed gaat. Enig laveren hoort en zeker bij, evenals een bemanning en tuig dat op orde is.
Wil je met je financiële functie mee in de vaart der volkeren dan is een aantal randvoorwaarden essentieel.

– Visie, ambitie en verbinding
– Een strategie voor de financiële functie en haar vijf kernrollen
– Een concreet ontwikkelplan met aandacht voor mensen, processen en systemen
– Een cultuur gericht op samenwerking in ketens met een first time right houding
– Een management control shift van task control naar meer strategic en voorsorteren
– Een shift in competenties, houding en gedrag
– Het omarmen van onzekerheid en durven te gaan voor de hoofdlijnen

Afsluitend
Er is nog veel meer te vertellen over het ontwikkelen van de financiële functie dan hierboven beschreven is. Voor de lezer is het navolgende gedachten experiment wellicht een eye-opener. Stel je bet in de positie de hele financiële functie te wissen en opnieuw te tekenen; hoe ziet die er dan uit? Een volgende vraag dient zich meteen aan; wat weerhoudt je?
Er staat een stevige bries, hijsen die zeilen.