Column – Op de plaats… stilstruikelen

Leo van de Voort en Fred van Essen: ASN Bank reorganiseert, maar zonder visie

Volksbank – of beter: het nieuwe ASN Bank – gaat reorganiseren. Natuurlijk.
Het heeft in de eerste helft van 2025 fors minder winst gemaakt – 40% minder eigenlijk.

Welja.

De kosten voor het schrappen van banen, sluiten van kantoren en samenvoegen van merknamen drukken zwaar op de resultaten. Nou ja, dat had je kunnen weten toen je besloot om een aantal labels met een duidelijk profiel onder één noemer te brengen.

En waartoe?
De vraag – zeker bij reorganiseren – begint altijd met de zoektocht naar de ambitie. Wat willen we waartoe realiseren? En van daaruit volgt een dwingende sequentie van vragen; deze leidt soms tot het herdenken ervan, en eindigt altijd met het monitoren van de voorgestane waardeontwikkeling – realiseren we waarde?!

Even een snel rekensommetje op de achterkant van een bierviltje… De reorganisatie moet op termijn jaarlijks zo’n €70m opleveren – bij een discountrate van 10% een waardetoevoeging van €700m. Nou valt dat in de praktijk altijd tegen – laten we uitgaan van €550m.
De bank heeft €360m gereserveerd voor de reorganisatie, inclusief IT-kosten (optimisten!). Nou valt zeker dát in de praktijk echt altijd tegen – reorganisaties duren langer, kosten vallen altijd hoger uit, en vernietigen veel immateriële waarde zoals informele netwerken en tacit knowledge. Om nog maar te zwijgen van klanten die bij een integratie van merken weer eens om zich heen gaan kijken. Zeg dat het uitdraait op €500m… Dan geef je een zékere €500m uit voor een ónzeker waardeperspectief van €550m.

Poeh.

Ambitie – in de goede zin des woords – gaat in essentie over het telkens hoger leggen van de lat. Oók bij reorganiseren. Niet om elkaar horendol te maken, maar uit oprechte interesse voor de werkelijke ontginning en inzet van het aanwezige potentieel. In moreel opzicht (waarden beleven en realiseren) en in strategisch-financieel opzicht (waarde creëren). Gezonde ambitie verplicht tot het optimaal benutten van de mogelijkheden die er zijn: de opgebouwde assets in de vorm van menskracht, kapitaal en resources, en de aanwezige collectieve intelligentie.

Dat nu missen wij volledig in het ASN-Bankverhaal. Op meerdere fronten.

De bank worstelt al lange jaren met gemiddeld 15% hogere operationele kosten dan de drie grootste concurrenten (ABN Amro, ING, Rabobank). Daarbij ligt de cost-income ratio bij ASN Bank op 58,9% (bij Rabobank: 50,7%; bij ING: 52%; en bij ABN Amro: 57,7%).
Waar vinden we de ambitie om dit voor ASN Bank te stellen op ca. 50%?!
Dat zou voortvarend zijn en van enig durf getuigen. Maar ook nog te veel naar binnen gericht. Maar ‘buiten’ is het te winnen.

ASN Bank heeft een goede positionering aan de onderkant van de markt, met weinig risico en keurig aflossende hypotheekgevers. Maar daar ga je de oorlog niet mee winnen: hypotheken, vermogensbeheer en bankzaken voor particulieren, erg ‘old school’ allemaal.

Wáár is het wenkend perspectief?
Het lijkt erop dat de bank verkoopklaar wordt gemaakt – immers, de staat wil er vanaf. In kosten snijden is dan ‘dressing up the bride’… (McKinsey is al gesignaleerd op het hoofdkantoor). Zouden werknemers daar enthousiast van worden?

Betrokken leiders hebben de ambitie om kwaliteiten – ook in een reorganisatie – optimaal tot wasdom te brengen; enthousiasmerend, prikkelend en samenbindend, zodat mensen individueel én collectief tot hun allerbeste prestaties komen. Ondanks dat een reorganisatie altijd pijn doet onder de collega’s. Perspectief en zingeving kunnen dan helpen.

Zoals James Champy in Smart Leaders, Smart Lessons (2008) schrijft:
‘Business conditions are changing, but a lot of the questions about what to do are the same. There are some underlying elements of leadership that are reasserting themselves. One is the pure nature of ambition itself, in the good sense.’

Deze invulling staat lijnrecht tegenover de invulling die zogenaamd ‘sterke’ leiders aan het begrip ambitie geven. Zij vernauwen ambitie tot een egocentrische aanwending van macht en richten zich op wat zij willen bereiken, in plaats van op wat de organisatie nodig heeft.

Wij typeren dit eerder als ‘het bruidje afschminken’…

Het is op de plaats stilstruikelen – op naar de volgende reorganisatie, waarschijnlijk in andere handen en hopelijk onder beter gesternte.

Over de auteurs
Leo van de Voort is voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en coauteur van het boek Exit Fantoomtrots. Van de Voort verzorgt meerdere programma’s bij Sijthoff Accountants Academy en Alex van Groningen. Ontdek zijn expertise en cursussen.
Fred van Essen is zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en coauteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’.

Op de hoogte blijven? Meld je aan voor de nieuwsbrief

Lees ook:
– Column: Re-IPO & Banijay – ‘vanuit de diepten roep ik tot u…’
– Van winstdenken naar waardedenken: lessen van strateeg Leo van de Voort