Column – Als je de boot hebt gemist… reorganiseren!

Over falend aanpassingsvermogen, pijnlijke herstructureringen en wat reorganiseren wél vraagt

Het aanpassingsvermogen van actoren, bedrijven, mensen, instituties, et cetera, is een belangrijke bron voor het kunnen opvangen van schokken. Dat betekent voor het bedrijf dat het belangrijk is om flexibiliteit in te bouwen, slack resources werden ze ooit genoemd.

Daarom is het voortdurend streven naar efficiency een uitstekende manier om het eigen ongeluk te organiseren; er komt namelijk een moment waarop het topmanagement zo ver is gegaan dat bij een kleine verstoring het systeem instort.

Hieronder een voorbeeld (… dat nog steeds veel stof doet opwaaien en waarvan de laatste restjes nog steeds niet zijn opgeruimd zoals valt af te leiden uit de claims en rechtszaken die spelen).

Een korte terugblik op de Duitse auto-industrie in het laatste decennium
In 2015 brak de sjoemelsoftware-affaire (ook bekend als Dieselgate) uit, met Volkswagen als centraal betrokken partij. In september van dat jaar maakte de Amerikaanse Environmental Protection Agency bekend dat Volkswagen opzettelijk software had geïnstalleerd in dieselauto’s om emissietests te manipuleren. Dit betrof miljoenen voertuigen wereldwijd.

De affaire leidde tot enorme boetes (meer dan 30 miljard euro in totaal), massale recalls, ontslagen (incl. CEO Martin Winterkorn) en reputatieschade voor de gehele Duitse autosector, inclusief merken als Audi en Porsche.

Het schandaal versnelde de wereldwijde druk op de overgang naar elektrische voertuigen en draagt nog steeds bij aan de structurele uitdagingen van de industrie vandaag. Dit was een keerpunt dat de kwetsbaarheden van de traditionele verbrandingsmotoren blootlegde.

Ook de recente (najaar 2025) afhankelijkheid van ‘Chinese chips’ in de Nexperia-soap toonde de kwetsbaarheid van de Europese auto-industrie in het algemeen en de Duitse in het bijzonder.

In 2025 kwam de Duitse auto-industrie met giganten als Volkswagen, BMW en Mercedes-Benz in een diepe crisis. Dat uitte zich in reorganisaties en massale ontslagen. Pijnlijke herstructureringen (bijna 52.000 banen verloren in 2025), dalende winsten en dreigende faillissementen onder toeleveranciers. De oorzaken zijn structureel, economisch en geopolitiek. Kort samengevat:

1. Zwakke vraag naar elektrische voertuigen (EV’s) in Europa. De overgang naar EV’s stagneert door hoge prijzen, ontoereikende laadinfrastructuur en subsidiekortingen. Verkoopcijfers blijven achter bij de verwachtingen. Dalende verkopen leiden tot overtollige productiecapaciteit en miljardenverliezen (zoals het verlies van 1,5 miljard dollar bij Volkswagen).

2. Felle concurrentie vanuit China. Chinese fabrikanten zoals BYD domineren met goedkopere EV’s en innoveren sneller. Export naar China voor verbrandingsmotoren daalt door lokale voorkeuren. Marktaandeelverlies in Azië en Europa. Duitse merken verliezen prestige en omzet.

3. Escalatie van handelstarieven, vooral uit de VS. Nieuwe tarieven onder president Trump (tot 25% op importen) raken de exportafhankelijke sector hard. Onzekerheid over chips en componenten uit China verergert dit. Exportdaling naar de VS en China; dreiging van productiestop en hogere kosten.

4. Hogere energie- en arbeidskosten. Stijgende gasprijzen en hoge lonen maken productie duurder dan bij concurrenten. Krimpende winstmarges. Thyssen Krupp kampt met stijgende kosten voor staal en componenten.

5. Structurele uitdagingen en vertraagde aanpassingen. Te late investeringen in software, batterijtechnologie en internationale partnerships met techbedrijven. Afhankelijkheid van verbrandingsmotoren in een EV-wereld.

6. Politieke en regelgevende druk. EU-regels voor CO-2 uitstoot en binnenlandse politieke verdeeldheid (bijv. in de verkeerslichtcoalitie) hinderen snelle oplossingen. Vertraging in subsidies en innovatie; zwakke binnenlandse vraag door economische onzekerheid.

Als oorzaken van de ellende dus een mix van (on)voorziene (politieke) factoren, weinig visie, onderschatting van de concurrenten, veel te late investeringen, zwak innovatiemanagement en een gebrek aan integriteit en transparantie.

Dit krijg je als je oude concepten – eigenlijk tegen beter weten in – wil blijven uitmelken terwijl er talloze nieuwe ‘aan de poort staan te rammelen’. Denk aan de omslag die nodig was als gevolg van digitalisering en alles wat daarmee samenhangt.

En dan maar reorganiseren…

En dat is nog niet zo eenvoudig!
Reorganisaties zijn ingewikkelde en confronterende processen waarbij velerlei belangen op het spel staan: van medewerkers, leveranciers, toezichthouders, management, banken, klanten, overheid, aandeelhouders, investeerders. De belangen zullen vaak botsen, en toch zijn alle stakeholders uiteindelijk gebaat bij een geslaagde reorganisatie. Dat vergt nogal wat.

Belangrijke punten:
● Heb een planning:
Ga op pad met een idee en een daarbij passende planning (‘doen’);
● Blijf bij de les:
Laat je niet afleiden, tenzij er urgentie elders is (‘focus’);
● Wees duidelijk:
Geef aan waarom wat moet veranderen, ook als dat pijn doet (‘eerlijk’);
● Communiceer zorgvuldig:
‘zeg wat je doet, en doe wat je zegt’ (‘transparantie’);
● Koester ‘vertrouwen’:
Vermijd opportunisme – dat maakt onvoorspelbaar (‘standvastigheid’).

Vertrekpunt voor ons, is dat een reorganisatie altijd waarde moet creëren, en dat binnen een stelsel van normen en waarden. Als een reorganisatie geen waarde toevoegt, dan reorganiseer je jezelf de vernieling in; en als het niet ‘ethisch’ gebeurt óók. De meeste reorganisaties ontberen vaak een of zelfs beide van deze twee.

Een reorganisatie heeft behoefte aan kader: ‘waar willen we naartoe?!’ Hier loopt het al vaak spaak. Visie is een lastig vraagstuk; of het ontaardt in holle frasen, of het wordt verward met stevige uitspraken over de heel korte termijn. ‘Kijk ons eens’…

Binnen dat kader voor de middellange termijn is een concrete missie nodig, een korte termijn reorganisatiedoel waar men houvast aan ontleent én die zich laat omzetten in concrete doelstellingen. En dan over tot actie.

Dus het gaat van ambitie naar bereikbaar naar tastbaar. En van betrekken naar versterken naar excelleren. De uitdaging zit in de betekenisvolle samenhang.

We zien het in de praktijk zelden.

Over de auteurs
Leo van de Voort is voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en coauteur van het boek Exit Fantoomtrots. Van de Voort verzorgt meerdere programma’s bij Sijthoff Accountants Academy en Alex van Groningen. Ontdek zijn expertise en cursussen.
Fred van Essen is zelfstandig gevestigd bestuursadviseur en coauteur van ‘10 Strategische wetten om aan de weg te zetten’.

Fred van Essen en Leo van de Voort schreven het binnenkort te verschijnen Zullen we het paard achter de wagen spannen; vijf manieren om een reorganisatie te verknoeien (2026). Steven Olthof schreef het Voorwoord.