

Management Control kan beter!
Weet je het management control framework van je eigen organisatie beter te faciliteren dan komt dat de bestuurbaarheid sterk ten goede. Een belangrijke succesfactor is dan dat de basis op orde is, maar daar willen resultaatverantwoordelijke managers dan met plezier aan meewerken.
En de financiële functie speelt daar een belangrijke rol bij
Het succes van een organisatie hangt af van het vermogen om tijdig voor te sorteren op ontwikkelingen, wendbaar te zijn als dat nodig is om je aan te passen en weerbaar voor als het erop aankomt. Verrassingen kun je niet altijd vermijden, maar een organisatie is in control als met enige zekerheid is vast te stellen dat doelen kunnen worden behaald en die verrassingen daarbij geen al te grote hoeveelheden roet in het eten gooien. Dat betekent anticiperen op mogelijke ontwikkelingen om die verrassingen zo mogelijk voor te zijn. Ben je gedwongen te reageren dan ben je al gauw te laat.
Anders dan de term doet vermoeden is management control een verantwoordelijkheid van het lijnmanagement van de betreffende organisatie. Daar wordt beslist over de te behalen doelen, de daarvoor te realiseren plannen en de resources die daarvoor worden toegewezen.
Die resources kun je maar één keer uitgeven, dus het is zaak de beslissing te nemen op gronden van doelmatigheid (de goede dingen doen) en doelgerichtheid (de goede dingen ook goed doen). Het management is de protagonist en in die hoedanigheid daadkrachtig maar ook optimistisch en soms opportunistisch waar het realisme over doelen en plannen betreft. Een goede protagonist weet dat daarbij tegenkracht, en dus een antagonist van belang is. Ook als er geen doelen worden gesteld, plannen worden gemaakt en activiteiten worden ondernomen waar dat, gelet op de dynamiek van de omgeving wel zou moeten.
Een moderne financiële functie is die antagonist en in haar rol faciliteert zij management control.
De praktijk van planning & control
De praktijk is bij veel organisaties een andere. Uitzonderingen daargelaten is bij veel organisaties de management control niet voldoende op orde. Daar beperkt de financiële functie zich te veel tot een wat traditionele en diagnostische rol. Er wordt gerapporteerd over actuals in relatie tot het budget en er wordt een oordeel gegeven over afwijkingen. Dat alles binnen de bestaande planning & controlcyclus die zich, even traditioneel, veelal hoofdzakelijk beperkt tot het lopende boekjaar. Is er dan geen vooruitkijken waar de financiële functie bij betrokken is? Jawel hoor, er worden ook meerjarenbegrotingen gemaakt en in menig financiële functie is ‘FP&A’ geïntroduceerd en daarmee onderstreept de financiële functie haar vooral financiële karakter. Management control gaat er echter nou juist over waar de bestuurder zou moeten bijsturen, remmen of juist gasgeven. Een historische analyse van het brandstofverbruik heeft alleen zin als je weet hoeveel brandstof er nog nodig is om je doel te bereiken, gegeven de kenmerken van de weg daarheen.
Al hetgeen tot het financiële enige betrekking heeft
Een tekst die trouwe lezers van het Financiële Dagblad zullen herkennen. Het geeft een ambitie aan die ook bij een moderne financiële functie past; je willen bemoeien met al datgene dat uiteindelijk het resultaat onder aan de streep, je succes en daarmee je continuïteit beïnvloedt. Daarbij ben je niet de protagonist maar juist de antagonist die samenhang en realisme uitdaagt. Een luis in de pels die ook niet terugschrikt voor een wat ongemakkelijke waarheid. De keuze is aan een ander, maar de financiële functie faciliteert en optimaliseert die keuze. Ook, of misschien zelfs juist, als het over niet financiële resultaten gaat. Schaarse middelen kunnen immers maar één keer worden gebruikt en dus moeten ze doelmatig worden ingezet.
Aligment
Een bestuurder die doelen wil halen en daarvoor de benodigde resultaten wil boeken weet dat dat vraagt om het oplijnen van tal van activiteiten, maar ook gedragskenmerken van de organisatie in een onderlinge samenhang. Mensen, methoden en middelen zijn schaars en moeten doelmatig worden ingezet. Die afstemming is best een klus en niet zelden is de voorkeur van het leiderschap bepalend voor focus en keuzes. De vraag ‘doen we de goede dingen?’ wordt daardoor nogal eens wat eenzijdig beantwoord, zeker als de tegenkracht ontbreekt. In dat geval is een financiële functie die met PDCA werkt vooral bezig met ‘doen we het goed of kan het beter? Maar stellen we ons te wein ing de vraag of we de goede dingen doen. Illustratief is mijn ervaring met afsluitprocessen en rapportages. Er is een sterke neiging dat sneller na ultimo voor elkaar te krijgen en dan veel informatie te delen. Een nadere analyse bij de gebruiker wijst echter uit dat betreffende informatie geen toegevoegde waarde (meer) heeft. Het rapportageproces is weliswaar doelgerichter, maar het doel deugt niet. Ook hier is afstemming over verwachtingen en toegevoegde waarde van belang. In dit voorbeeld heeft de betreffende manager juist hulp nodig bij toekomstige beslissingen; geen gedetailleerde rapportage over iets dat hij zelf al wist.
Wat te doen?
Een moderne financiële functie faciliteert management control en zorgt ervoor dat een organisatie doelmatig en doelgericht opereert. In die hoedanigheid
– Weet je strategische kaders te herleiden naar succes-/faalfactoren
– Vertaal je externe en interne ontwikkelingen op de korte, middellange en lange termijn naar mogelijke impact op die factoren
– Denk je mee in termen van richting en inrichting van de organisatie
– Beoordeel je prestaties op doelmatigheid en doelgerichtheid en voorzie je in management informatie voor de bestuurder (een dashboard én een navigatiesysteem)
– Zorg je dat ‘lessons learned’ hun weg vinden naar strategie, plannen en uitvoering.
Voor veel organisatie betekent dat een grondige re-design van het planning & controlproces.
Niet alleen moet de verhouding tussen planning en control een verandering ten gunste van planningsaspecten hebben. Ook moet de horizon een andere dan het lopende boekjaar en de begroting voor het komende zijn.
Weet je het management control framework van je eigen organisatie beter te faciliteren dan komt dat de bestuurbaarheid sterk ten goede. Een belangrijke succesfactor is dan dat de basis op orde is, maar daar willen resultaatverantwoordelijke managers dan met plezier aan meewerken. Het is immers ook in eigen belang.
Wil je je management control impact verbeteren en met planning & control aan de slag?
Doe dan mee met de eerstvolgende cursus Planning & control 2.0 van Jan de Kroon