Kernkrachten concretiseren: 3-D-Sturing #2: knelpunten oplossen

Fred Conijn RA (Dynamic Control) over datagedreven sturen.

Hoe kom je tot de kern van de zaak? Hoe kun je impact maken? Hoe voorkom je dat je afgeleid wordt door details en de waan van de dag? Het antwoord op deze vraagstukken laat Conijn zien in twee blogs over het concretiseren van kernkrachten.

Lees ook blog 1: Kernkrachten concretiseren: 3-D-Sturing #1: kansen benutten.

Mijn manager begrijpt mij niet
In dit blog gaat het over het oplossen van knelpunten. Wat blijkt, juist mensen die heel goed ingevoerd zijn in de dagelijkse praktijk, hebben moeite om de oorzaken van operationele knelpunten aan te geven. Vaak weten zij te veel en zijn zij er al heel lang mee bezig. Zij verdrinken in details. Daardoor hebben ze vaak moeite om duidelijk te maken wat het knelpunt precies is en wat ervoor nodig is om het op te lossen. Als zij het aankaarten bij hun managers, snappen deze het niet. Ze vinden de medewerker een zeurpiet. De medewerker baalt hier weer van. Hoe doorbreek je deze impasse? De oplossing is heel simpel. Als één of twee ervaren collega’s maar bereid zijn de ‘probleemeigenaar’ te helpen en zij daarbij een simpele maar effectieve methodiek hanteren.

Het begint met het knelpunt heel goed te doorgronden. Geduld is hierbij een schone zaak. Jumping to conclusions & to solutions is een valkuil. Dan worden snel oplossingen bedacht en aangedragen, terwijl het echte probleem niet helder en belegd is. Hoe dat werkt, wordt aan de hand van een praktijkvoorbeeld geïllustreerd.

Knelpunt en probleem
Het hoofd administratie van een transportbedrijf signaleerde dat er achterstanden waren in de debiteurenadministratie. Dit was het KNELPUNT. Het maakte zichtbaar dat er iets niet goed is. De eerste stap is het PROBLEEM benoemen. De reactie van het hoofd administratie was: Dat is toch duidelijk?! Voor hem misschien, maar niet voor anderen. Zijn collega’s stelden hem daarom de vraag wat is de impact, wat zijn de consequenties van de achterstanden in de debiteurenadministratie, wie heeft er last van, waarom is het een probleem? …. Waarom is het een probleem?!…Door die achterstanden betalen klanten sowieso later, wat slecht is voor de geldstromen. Het geld komt later binnen. In het ergste geval kan het er zelfs toe leiden dat klanten niet betalen. Door het probleem te benoemen, wordt de impact helder, ook voor managers die geen financiële achtergrond hebben. Zij snappen dan dat het knelpunt een probleem is en dat er iets moet gebeuren om het op te lossen.

Oorzaak-gevolgvragen en concretiseringsvragen
De volgende stappen blijken in de praktijk wat moeilijker te zijn. Wat je wil bereiken is simpel. Je wil precies weten wat de oorzaak van het knelpunt is. Oftewel je wil de kernkrachten van het knelpunt concretiseren. Dat bekt lekker, maar hoe doe je dat? D.m.v. OORZAAK/GEVOLG relaties probeer je verdieping te bereiken zodat je tot de kern van het knelpunt komt. De methodiek is simpel. Je stelt steeds de vraag wat is daarvan de oorzaak. Wat is de oorzaak dat er achterstanden zijn in de debiteurenadministratie? Het antwoord luidde: Er is onvoldoende kennis bij het personeel en het systeem werkt niet goed. Een oplossingsgerichte manager kan dan aangeven: oké, train de mensen en pas het systeem aan, dan is het probleem opgelost… Een prachtig voorbeeld van jumping to conclusions. Een collega die een echte oplossing zoekt, stopt hier niet. Hij gaat verder. Eerst tot de kern komen en dan pas werkende oplossingen formuleren. Dit kan door verdere CONCRETISERING. Hierbij wordt de oorzaak tastbaar gemaakt, wat tot focus leidt. T.a.v. het ‘onvoldoende kennis bij personeel’ kan bijvoorbeeld worden gevraagd: Wat voor kennis ontbreekt?…

– Kennis van het systeem… Welke kennis met betrekking tot het systeem ontbreekt?… Wat moet ik invullen zodat het transport goed wordt uitgevoerd…

– Kennis van de transportsector… Welke kennis van de transportsector ontbreekt?… Hoe bereken ik het betaalbaar gewicht als het systeem het niet kan…

Afpellen tot de kern
Het knelpunt wordt op deze wijze helemaal afgepeld tot we bij de kern komen. Daarbij worden oorzaak/gevolg vragen afgewisseld met concretiseringsvragen. De resultaten hiervan zijn gevisualiseerd in onderstaand overzicht. Wat daarbij opvalt is dat er blokken met ‘……’ staan. Een logische vraag is namelijk, zijn er naast gebrek aan kennis en een niet goed werkend systeem nog meer belangrijke oorzaken van de achterstanden in de debiteurenadministratie? Het antwoord wordt weer ingevuld op de stippellijn.

Voor bepaalde onderwerpen kan de probleemeigenaar geen antwoord geven op vragen die zijn collega’s stellen. Een voorbeeld is ‘het systeem werkt niet goed’. De oorzaak/gevolg vraag luidt: Waardoor werkt het systeem niet goed? Het antwoord was: De tarieven kloppen niet en de transportvoorwaarden staan niet goed in het systeem. Dit leidde tot concretiseringsvragen zoals: Welke tarieven en transportvoorwaarden staan niet goed in het systeem? Hier kon het hoofd administratie niet zomaar een antwoord op geven. Dit in kaart brengen, wordt dan een onderdeel van de vervolgacties. Als het helder is welke tarieven en transportvoorwaarden het betreft, kan nagegaan worden, wat de oorzaak is dat juist deze gegevens niet goed in het systeem staan.

Krachtige acties
Voorbeelden van acties die nu belegd en uitgevoerd kunnen worden zijn:
Kennis bij medewerkers:

– Bepaal waar de gaten zitten in de huidige kennis van het systeem en de transportsector;

– Ga na hoe de kennis het beste beschikbaar gesteld kan worden (bijvoorbeeld door: inbouwen in systeem d.m.v. vragen, workflow systeem, links met uitleg & documentatie in een bepaalde stap / documentatie / training etc);

– Ga na wat de reden is van het personeelsverloop en welke maatregelen dit zouden kunnen beperken.

– …….

Werking systeem:

– Bepaal welke tarieven en transportvoorwaarden niet goed in het systeem staan en wat de reden is;

– Ga na of er nog andere problemen met betrekking tot (de functionaliteit of data in) het systeem zijn;

– Stel vast welke tarieven / transportvoorwaarden moeten worden ingevoerd;

– Bepaal maatregelen om te voorkomen dat het in de toekomst weer gebeurt

–  ……

Kom tot de kern en acteer
De beschreven aanpak is geen rocket science. Het vereist wel discipline. Zowel de probleemeigenaar als de vragenstellers moeten rolvast zijn. De probleemeigenaar zal de vragen zo concreet mogelijk beantwoorden. De vragenstellers gaan door met afpellen tot zij tot de kern komen. Belangrijk is dat het gemeenschappelijk belang voorop staat. Het is niet zo dat iemand probeert te scoren of het slimste kind van de klas wil zijn. Zij willen samen tot de kern van het knelpunt komen, zodat de acties die volgen heel concreet en effectief zijn. Als het lukt, geeft het heel veel energie. Een machtig mooi startpunt om samen aan de slag te gaan met het oplossen van de knelpunten.

Fred Conijn RA is managing consultant bij DynamicControl.NL. Hij is dé expert in Nederland op het gebied van het toepassen van 3-D-Sturing.

Over Fred Conijn RA
Fred is verbonden geweest aan de Nyenrode Business Universiteit als docent Management Control. In 2014 heeft hij het ‘Business Design Developing Expert Program’ van de Henley Business School afgerond. Sinds 1997 onderzoekt Fred de ontwikkelingen in de besturing van organisaties. Zijn praktijkervaringen en onderzoeksresultaten zijn gepubliceerd in meer dan honderd artikelen en negen boeken, waaronder: 3-D-Sturing met AI (maart 2025).

Hij verzorgt de opleiding ‘3-D-Sturing met AI’ voor de Sijthoff Accountants Academy (voorheen NBA Opleidingen). Fred behandelt de stof en begeleidt deelnemers bij het toepassen en bedrijfsspecifiek maken voor hun eigen organisatie, onder het mom van ‘voordoen, samen doen en zelf doen’.

Ontwikkel een 3-D-Sturingssysteem voor jouw organisatie met AI

Hoe maak je je organisatie duurzaam, dynamisch en datagedreven? In deze cursus leer je 3-D-Sturing toepassen met concrete praktijkvoorbeelden. Je weet hoe je data analytics, big data en AI kunt toepassen. Ontdek hoe je strategie, data, duurzaamheid en AI combineert voor betere beslissingen.

Bekijk programma | Schrijf je in